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溫柔的力量
徒步／文一說起金佰利，很多女士包括個別男人自然會想到高潔絲。這個由金佰利創立的品牌一度成為衛生巾的代名詞。金佰利最初起源於一傢紙漿造紙廠，生產新聞紙等工商業用紙。如果它堅持造紙，那它和國際紙業以及其他紙廠不會有什麼區別，在經濟和需求波動的大潮中起伏，甚至現在還有沒有這傢公司存在都難以確定。金佰利之所以在20世紀成為個人衛生用品行業的領跑者，成就瞭令人艷羨的偉大業績。首次的巨大商業成功是高潔絲，它由第一次世界大戰中的衛生創傷繃帶發展而來。同樣，舒潔是從陸軍防毒面具發展成一次性紙手帕，繼而成為公司最可靠的利潤來源。在70年代和80年代，好奇使金佰利在競爭激烈的紙尿褲市場中占據領先地位。和競爭對手不同的是，早期的金佰利已經意識到研究普通消費者需求的重要意義，註重產品、工藝開發和營銷創新，而競爭對手的實驗室往往隻是用來對原材料和成品進行測試。托馬斯.海因裡希和鮑勃.巴徹勒所著的《溫柔的力量》，為投資者研究金佰利的歷史和生活用紙的發展史提供瞭比較系統的資料。進而為我們發現快消品公司的投資價值提供很好的思路。營銷的作用一戰前金佰利的實驗室發明瞭用紙漿制作的優質纖維，這種纖維可以生產醫用繃帶，用來代替棉質繃帶，廣泛用於戰爭醫護行為。這個叫做纖維棉的發明構成瞭日後高潔絲衛生巾和舒潔紙巾的基本材料。隨著一戰的結束，大量的纖維棉庫存積壓，銷路馬上要斷絕瞭。據說金佰利收到瞭軍隊護士的來信，聲稱她們用纖維棉繃帶作為臨時衛生巾使用。金佰利順著這個思路發明瞭衛生巾，並且創新瞭自助的銷售方式，自此開創瞭一個全新的婦女個人護理時代。這個事例正好說明，很多重大的創新來自於偶然，而不是深思熟慮的結果。1921年，金佰利將高潔絲推向市場。初期銷售業績令人失望，而金佰利卻支付瞭巨大的廣告費用。隨著營銷的持續開展，產品獲得瞭廣泛認可。1928年，金佰利的快消品部門賺瞭78萬美元利潤，而當年的廣告費超過瞭200萬美元。不過，在巨額廣告營銷下，20年代後期，金佰利獲得瞭高達70%的市場份額。順利度過推廣期後，金佰利的快消品部門為公司創造瞭滾滾利潤，並且幫助公司平穩渡過瞭隨後而來的大蕭條，其他的紙業巨頭比如國際紙業，則陷入瞭持續虧損的泥潭。巨額的廣告開支是快速消費品行業的典型特征，所有消費品牌莫不如此，寶潔就是世界上最大的廣告業主。一旦營銷活動獲得成功，這些廣告開銷將轉化為無形的、價值不可估量的資產，為公司帶來影響深遠的回報，但一旦失敗，則和打水漂無異。制造業的資本開支是另外一個特征，即使業務不景氣，好歹你還能看到一大堆機器和廠房，至於這些資產的實際價值和賬面價值是否相符，要看管理者的節操瞭（今天，通過改寫賬本上的資產價值進而操縱損益的事例比比皆是）。之前我對這些有形的資產非常感興趣，覺得這些東東看得見，摸得著，才是價值所在，不過隨著閱歷的增長，這個想法開始逐漸動搖。實際上，隨著科技和服務行業的發展，整個社會的PB在不斷提升，像格雷厄姆那樣嚴格按照賬面記錄的資產或者營運資本選股的方法恐怕會越來越困難。這個思想轉變體現在我投資三全食品(002216,股吧)上。按照之前機械的教條，如果你投瞭5倍PE的銀行股，再去投40倍的食品股，你很難確信你不是精神分裂。最近三全公佈瞭2013年的業績預告，顯示營業收入大幅增長，營業利潤卻原地踏步。我猜測導致這種現象的原因是公司在營銷上投入瞭大把的開支。從金佰利成功的經驗看，如果三全最終能夠獲得優勢的市場份額，那它在未來將會有很多的機會提升利潤率水平，為公司帶來超額利潤。市場領先者的地位變遷金佰利通過產品創新和市場推廣在快消品市場獲得優勢地位和強勢的品牌形象後，逐漸變得固步自封。第二次世界大戰後到70年代，為瞭維持所謂的增長以迎合資本市場的需要，和其他大型美國公司一樣，金佰利削減瞭在核心的快速消費品部門的投入，在業務多元化和並購，以及工業部門投入瞭巨額的資源，公司變得大而弱，這為競爭對手帶來瞭機會。金佰利的後花園迎來的第一個強勁對手是強生。強生成功的無帶產品研發和高強度的廣告宣傳，導致瞭高潔絲的市場份額持續下降。金佰利花瞭幾年時間才意識到從有帶到無帶的設計不是一項改良，而是一個全新的發明。等到反應過來做出改善，金佰利已經失去瞭個人護理市場第一的位置，被強生取代。另外，地球上最令人生畏的快消品霸王寶潔在1958年進入瞭紙巾市場。作為紙業消費品市場的後來者，寶潔發明瞭一次性紙尿褲，到60年代末的時候，寶潔占據瞭90%的嬰兒紙尿褲市場份額，在生活用紙發展史上，這是另外一個傳奇。從這段歷史中，我們可以很清晰地看到那些實力雄厚、占據市場主導地位和消費者心智的市場領先公司，是如何被後來者通過突破性創新打敗的。在創新的競爭對手面前，市場領先者往往反應遲鈍，應對的策略往往是選擇守舊和防禦，因為他們擔心沖擊現有業務和利潤，並且擔心重新定位導致營銷費用失血。等到痛定思痛徹底整改時，市場已經失去瞭，這樣的例子屢見不鮮，蘇寧即是一例。在宏觀變遷和行業競爭下，金佰利從快消品部門抽調現金流和利潤，用於補貼和擴張工業部門的行為遭到瞭重大損失。到70年代，金佰利不得已做出瞭重大變革，剝離部分工業用紙業務，集中資源向消費品部門的研發和營銷傾斜，這項改革雖然沒有抵擋住衛生巾和紙巾市場份額下滑的情形，不過卻虎口拔牙，在紙尿褲上業務獲得突破，在80年代從寶潔手中奪取瞭優勢地位。縱覽金佰利、強生和寶潔這三傢公司在競爭地位上的互換，我們可以有兩點啟示。一是挑戰者總是依賴產品創新和營銷贏得市場，價格戰並不是優先選擇的手段。早期金佰利在應對強生的挑戰中錯誤地選擇瞭價格戰，不僅沒有擊退強生，反而給整個行業帶來惡劣影響。直到今天，在日常快消品巨頭近乎慘烈的市場競爭中，我們都很少看到主流公司直接以價格為武器打擊競爭對手。二是同樣屬於快消品，日常生活用品和食品飲料類的產品統治力卻不大相同。食品飲料類的品牌能夠更容易承載品牌忠誠度、口感，以及一些特別的情感體驗，不大依賴產品創新，比如可口可樂的地位就保持得很久，在數十年的商戰中，百事從來都沒有上位的機會。但在衛生巾等日用品市場，金佰利甚至寶潔的產品統治力就弱得多。比如最近有報道稱，寶潔中國在洗滌、牙膏和化妝品等市場份額日漸受到侵蝕。快消品的價值驅動通過兼具消費和工業特征的造紙行業，我們可以比較一下，為什麼快消品可以通過創新競爭贏得市場，而工商業品則很容易陷入價格競爭的泥潭。造紙行業大概分成工商業消費產品，資本開支大，產品高度同質化，價格競爭是維持市場份額的主要手段。為瞭應對價格競爭，市場參與者努力提升規模，更新技術裝備，尋求成本降低，在這個惡性循環下，產品價格可能持續下降幾十年，而成本比如木材和人工價格在通脹的作用下卻在年復一年的上漲。我關註的另外一個工業品行業——集裝箱就很有意思，三四十年前韓國人造集裝箱的時候，每個箱子賣三四千美元，今天中集的每個箱子隻有一千多美元。而且，隨著經濟的周期性波動和需求的結構性變化，比如說網絡媒體對新聞紙的替代，上遊造紙很容易就陷入集體性困境，今天國內造紙行業全體虧損就是如此。由於快速消費品的需求穩定，金佰利業績的穩定性要遠好於另一個紙業巨頭國際紙業。困擾於業績的周期性波動，國際紙業也嘗試進入快消品，不過每次都是以虧損退出。通過這項比較，我很難看好國內上遊供應商比如晨鳴紙業(000488,股吧)和陽光紙業等進入生活用紙這些消費品領域，因為上下遊的資產結構，客戶需求分析迥異，而且它們嚴重缺乏營銷能力。強生和寶潔之所以能夠挑戰金佰利的地位，恐怕和它們本來就擅長快消品不無關系。造紙行業的另外一個部門，就是面向消費者的生活用紙部門。快速消費品無需卷入具有潛在毀滅性的價格競爭，行業受到產品創新的驅動，競爭者可以通過投資研究項目來開發新技術，並優化現有技術，開發更加適銷的新工藝和新產品以提高自己的競爭力。這種創新型競爭可以帶來高定價、高質量的產品，從而為消費者帶來更高的價值。
新聞來源http://news.hexun.com/2014-03-24/163308375.html
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